Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Американский эксперт в области сервиса и основатель Service Quality Institute Джон Шоул в преддверии онлайн-семинара «Как предоставить клиентам WOW-сервис», который состоялся 13 сентября, рассказал Retailer.RU о том, почему российские розничные сети до сих пор оказывают посредственные услуги, к чему привело WalMart невнимание к сервису и сформулировал для ритейлеров пять заповедей общения с клиентами.

- Джон, в презентации вашего семинара, вы говорите о том, что слишком много российских фирм оказывают посредственные услуги. На чем основана эта оценка?

В Россию я приезжаю в течение многих лет и за это время успел приобрести опыт как клиент. Я люблю просто зайти в магазин, банк, ресторан. То, что я чаще всего вижу, меня расстраивает. Это не значит, что в США меня все устраивает, - я и дома очень сложный клиент, но частота хорошего сервиса в России намного ниже.

Например, как-то я зашел в магазин «М-Видео». Первое, что я увидел, - был охранник с таким выражением лица, что я уже пожалел, что открыл дверь, а ведь я клиент! Дальше я потратил кучу времени на то, чтобы найти хотя бы одного сотрудника, и когда я наконец-то увидел кого-то в форменной одежде, это были три девушки, которые мило между собой беседовали, не обращая ни на меня, ни на других клиентов никакого внимания. Им все равно. Это один пример, но с подобным я сталкивался не раз. Компании, где ситуация обстоит подобным образом, теряют лидерские позиции.

Отдельная тема - колл-центры. Многие российские компании имеют сайт на английском языке. Что я, как американец, не владеющий русским языком, делаю? Звоню по указанному на англоязычной странице номеру - и попадаю на сотрудника, который не знает английского и, услышав меня, просто кладет трубку!

- В чем, на ваш взгляд, причина отставания России от Европы и США в области сервиса?

Думаю, причина комплексная. Это и более низкая, по сравнению с Западом, конкуренция, и советское наследие, и менталитет. Например, я заметил, что в России многие рассматривают работу в обслуживании как постыдное дело, временное, до тех пор, пока не появится «настоящая» работа. В обслуживание идут в основном молодые люди и не воспринимают сервис как карьеру. Очень напрасно. Лучшие менеджеры вырастают из тех, кто сам поработал «в полях». Можно думать: «Как же я не люблю эту работу, но ничего, вот закончу учиться, пойду в офис», а можно: «Да, я пока просто продавец, но когда-нибудь я открою свой магазин». Одна ситуация, а какое разное к ней отношение. Там, где сотрудники не любят клиентов и свою работу, хорошего сервиса быть не может.

Некоторые компании уже начинают понимать, что с сервисом надо что-то делать, иначе, когда конкуренция станет не на жизнь, а на смерть, им просто не выжить.

Однако рост конкуренции не всегда дает руководству компаний четкое понимание, что сервис нужно повышать. Многие вместо этого снижают цены. Да, это действует, особенно в ритейле, но запомните, что низкие цены привлекают не клиентов, а покупателей. Разница колоссальна. Покупатель ищет там, где дешевле. Сегодня дешевле у вас - он купит у вас. Завтра дешевле у вашего конкурента - он уйдет к нему. Он не лоялен, а вам нужны фанаты вашего бренда. Одни и те же товары по примерно одинаковым ценам можно купить в разных сетях, но нужно сделать так, чтобы клиент всегда приходил к вам, и вот тут-то сервис вам в помощь. С отличным сервисом вы даже сможете позволить себе установить цены чуть выше, чем у конкурентов, и люди все равно будут приходить к вам.

- Но ведь в случае формата «дискаунтер» цена является главным конкурентным преимуществом, как ни крути.

Согласен, есть сегменты, в которых цена является решающим фактором. Однако посмотрите на опыт WalMart. Они снижали цены и думали о сервисе, а потом просто забыли о нем (это было связано со сменой руководства, но в данном случае нам важна именно потеря фокуса на сервисе). Сейчас они по-прежнему работают, но лидером сервиса быть перестали, и прибыль пошла вниз. Я уверен, что хорошего сервиса достойны все - и клиенты премиум-сегмента, и дискаунтеров. Кроме того, вы не сможете снижать цены до бесконечности, а конкуренция есть даже у дискаунтеров, и тот клиент, который привык считать деньги, но получает выбор купить продукт там, где его ценят, пойдет именно туда, а не в соседний магазин с тем же ассортиментом и теми же ценами, но где ему нагрубят.

Какие механизмы оценки качества сервиса вы считаете самыми эффективными? Стоит ли компании доверять собственной оценке или лучше полагаться на независимые исследования?

Мое определение качественного сервиса таково: «Сервис - это то, что думает о нем ваш клиент». Не имеет никакого значения, что думаете вы, если клиент остается недоволен. Поэтому главный механизм оценки сервиса - это мнение клиента. Спрашивайте его - и вы узнаете много интересного. Если вы менеджер магазина, не отсиживайтесь в своем кабинете, будьте там, где ваши клиенты. Задавайте им вопросы. Смотрите, как с ними общаются продавцы и кассиры. Заведите себе привычку раз в месяц вставать к прилавку или кассе. Это даст вам больше, чем любой отчет. Разговаривайте с вашими сотрудниками: те, кто работают на передней линии, - просто кладезь информации. Вы можете с удивлением узнать, что какая-то из политик и процедур магазина не только не помогает, но и мешает хорошему сервису. Полезным будет и приглашение независимых консультантов: взгляд часто «замыливается», и вы не все можете увидеть сами.

В своем семинаре вы обещаете научить ритейлеров эффективному подходу к сервису. Что вы вкладываете в это понятие?

Почему-то многие компании свято верят в великий миф о том, что чем больше сотрудников, тем лучше сервис. Это ерунда! Важно не количество, а качество, к тому же раздутый штат просто съедает средства, которые могли бы быть инвестированы в реальные изменения. Что лучше: десять сотрудников, которые работают на «пять», или 20 сотрудников, которые работают на «единицу»? Ответ очевиден.

Сможете привести пример «истории успеха» из вашей практики с точки зрения эффективного инвестирования в сервис?

Не могу называть конкретные суммы, поскольку это конфиденциальная информация моих клиентов. Скажу только, что один из наших клиентов, крупная сеть «Технодом» из Казахстана купила у нас трехгодичный план по внедрению культуры обслуживания, который включает и обучение персонала, и мотивационные кампании. Также они меняют многие политики и процедуры. Это большая работа.

- Назовите, пожалуйста, пять основных заповедей общения с клиентами применительно к розничной торговле?

Заповеди очень простые, но о них, к сожалению, часто забывают.

Первое, гордитесь собой. Это очень важно. Если вы относитесь с пренебрежением к себе и своему труду, вы разрушаете и себя, и компанию.
Второе, используйте позитивную коммуникацию. Нет ничего проще, чем приветствовать покупателей, говорить им «спасибо» и «пожалуйста». Улыбайтесь. Обращайтесь к клиентам по имени - с банковскими карточками это становится очень просто.
Третье, слушайте клиентов. Каждый клиент хочет, чтобы его выслушали и помогли решить его проблему. Проявляйте интерес к людям.
Четвертое, изучайте компанию и ее продукты. Недостаточно просто приходить на работу. Надо хорошо знать историю компании, цели, продуктовую линейку.
Пятое, будьте гибкими. Каждая ситуация особенная, одно решение вряд ли может быть универсальным. Ищите нестандартные решения и проявляйте инициативу.

Джон Шоул (John Tschohl) - американский специалист в области культуры сервиса, автор книг и обучающих программ, бизнесмен. Окончил Университет св. Томаса в Миннесоте. В 1979 г. разработал первую в мире программу по обучению персонала работе с клиентами. Основатель и президент компании Service Quality Institute, по программе которой было обучено более 2 млн человек в 40 странах мира. Член Национальной ассоциации профессиональных ораторов США и Общества профессионалов по работе с потребителями США. Получил звание Сustomer Service Guru (гуру культуры обслуживания) от журнала Time.

Джона Шоула (John Tschohl) знают по всему миру, как признанного эксперта в построении сервисных стратегий. Он проводит тренинги на 5 континентах, книги Джона переведены на 11 языков и стали бестселлерами. Его задача - не только рассказать о шести принципах первоклассного сервиса от Джона Шоула, но изменить отношение людей к сервису, и, как следствие, их поведение по отношению к клиентам.

Джон дал эксклюзивное интервью порталу Trainings.ru, в котором делится с российскими HR и T&D менеджерами не только взглядами на сервис, но и секретами успешного тренинга.

Trainings.ru благодарит Марину Лукьянцеву, Руководителя проекта Telephone Doctor компании Service First, за неоценимую помощь в организации интервью.

Джон, журналы Time и Entrepreneur назвали Вас «гуру культуры обслуживания». За какие достижения Вы были удостоены этого титула? Что Вы делаете, чтобы оправдать это высокое звание?

Моя обучающая программа по обслуживанию клиентов была одной из первых программ по сервису в мире. Разработана она была в далеком 1979 году, и в январе 1980 года мы начали проводить тренинги. В те времена о сервисе еще мало задумывались. Можно сказать, я оказался среди первопроходцев. В 1987 году журнал Time опубликовал статью о сервисе и вынес мою фотографию на обложку. Меня назвали «гуру культуры обслуживания», и я постоянно стремлюсь соответствовать этому званию.

Я написал пять книг об обслуживании клиентов. «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (Achieving Excellence Through Customer Service) — моя первая книга, она переиздавалась несколько раз. В России эта книга на русском языке вошла в двадцатку деловых бестселлеров. Другие мои книги — этоCa$hing In (о личностном росте), e -Service (посвящена электронной коммерции, в этом году вышло новое издание), The Customer Is Boss и последняя книга Loyal for Life об искусстве предоставления компенсации и решении сложных ситуаций с клиентом.

Каковы основные принципы сервиса по Джону Шоулу? Чему вы учите сотрудников на своих тренингах?

Я учу шести основным принципам и никогда от них не отступал. Эти фундамент наших программ «Feelings. Основы культуры обслуживания» и «Service First Video Library. Сервис: Видеотека профессионала». Обе программы проводятся и в России. Итак,

1. Гордитесь собой. Многие сотрудники сами создают себе ограничения. Вот вам пример другого подхода. Владельцы компаний Mirax Group, Строймонтаж и Евросеть — молодые, но уже очень успешные люди. Они освободились от собственных внутренних ограничений и поверили в свою мечту. Результатом стал тот грандиозный успех, который невозможно не заметить. И это есть самый лучший пример для сотрудников их компаний: возможно все, главное — поверить в себя. Ваш настрой и ваше отношение определяют все. Большинство людей в мире просто не верят в самих себя. Наша цель — раскрыть потенциал каждой личности, показать человеку самого себя.

2. Будьте вежливы. Разве так сложно улыбнуться клиенту, поприветствовать его? Ведь на это уходит всего несколько секунд. Да и «волшебные» слова «спасибо», «пожалуйста» еще никто не отменял.

3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, обращайтесь к собеседнику по имени, будьте искренни. К сожалению, многие все еще недружелюбны и излучают негатив. Когда в последний раз вы видели дружелюбного и улыбающегося охранника? Просто никто не обучил людей навыкам обслуживания. Вот поэтому мы и не видим примеров первоклассного сервиса.

4. Будьте исполнительны. Выполняйте свои обещания. Если вы не будете делать то, что пообещали, уже не имеет никакого значения, были ли вы вежливы, позитивны, дали ли клиенту почувствовать себя особенным. Все равно в этом случае у вас плохой сервис.

5. Слушайте клиента. Вспомните, когда вы в последний раз звонили в какую-нибудь компанию. Наверняка, вы представились. Запомнил ли сотрудник ваше имя или название вашей компании? Вряд ли. В следующий раз вам придется начинать все сначала. Часто люди просто не слушают друг друга, а ведь это очень важно. Клиенты хотят, чтобы их слушали. Это нужно не только им, но и вам. Чем больше вы заботитесь о клиентах, чем больше уделяете внимания, тем больше клиенты хотят продолжать с вами сотрудничество.

6. Изучайте вашу компании, ее продукты и услуги. Сплошь и рядом приходится сталкивать с тем, что сотрудники почти ничего не знают о продуктах или услугах, которые они продают. Полгода назад у компании American Express было спецпредложение для владельцев Золотой карты. И никто об этом ничего не знал! Вы приходите в банк, в магазин одежды, гипермаркет электроники или салон связи. Часто ли сотрудники действительно хорошо знают свои продукты? Очень редко. Они просто присутствуют.

Что Вы думаете об обслуживании клиентов в российских компаниях? Соответствуют ли они мировым стандартам?

В России пока всего несколько компаний, про которые можно сказать, что они повернулись лицом к клиенту. Многие российские компании, если бы они работали в США, закрылись бы через месяц. Во многом это объясняется монополией. Предложение было настолько скромным, что людям приходилось довольствоваться тем, что есть. Цены в России в несколько раз выше цен в США. У нас намного сильнее конкуренция и, следовательно, выше уровень сервиса. Россия продает сырье, такое как нефть и газ, и чувствует себя вполне неплохо. Но если Россия хочет экспортировать свои продукты и услуги и выйти с ними на европейский и мировой рынки, то ей просто необходимо коренным образом изменить уровень сервиса и предлагать более конкурентоспособные цены.

Я встречался с представителями одной крупной розничной сети, и они мне сказали, что они лучшие в России. На следующий день я отправился в один из их магазинов. И вот что я увидел. Сотрудники сидели на стульях вокруг кассы и о чем-то беседовали. Никто даже не предложил мне помочь. Охранник был готов растерзать меня за то, что я фотографировал сотрудников. В США такой ритейлер недолго бы продержался на рынке. Никакого сервиса. Только несчастные сотрудники.

Если вам нужна модель хорошего сервиса в России, посмотрите на корпорацию Mirax Group. Сергей Полонский и его Совет Директоров стремятся к лучшему в Европе уровню обслуживания. Они хотят стать примером для подражания не только в России, но и в Европе. Это первая крупная компания, с которой Service Quality Institute работает вместе с нашим партнером в России компанией Service First .

Mirax Group растет очень быстро и демонстрирует серьезный подход к повышению уровню облуживания. У нас с ними большой контракт на 2 года по внедрению в компании стратегии сервиса. Сергею Полонскому, основателю и Президенту корпорации, всего 35 лет, и он уже очень состоятельный человек. У Сергея потрясающее видение ситуации, он идет вперед быстро и решительно. В июле этого года я провел 3 семинара для корпорации Mirax Group. Их посетили в общей сложности около 2600 человек. Сейчас наш партнер компания Service First обучает по моим программам всех сотрудников корпорации. Я бы посоветовал многим компаниям относиться к сервису так же, как Mirax Group — они скоро станут ролевой моделью для России и Европы. По моему мнению, сервис в Европе на довольно низком уровне, так что поразить и завоевать Европу будет несложно.

«Нет никакой разницы между внешними и внутренними клиентами». Если это так, то менеджеры по обучению и развитию персонала должны проводить тренинги по сервису для всех сотрудников компании. Что Вы думаете об этом?

Разницы действительно нет. Если компания хочет создать культуру обслуживания, она ДОЛЖНА обучать и развивать всех сотрудников. Без исключений. Мы рекомендуем обучать всех — от генерального директора до охранника. Тренинги должны пройти все, включая бухгалтерию, отдел доставки, производство и тех сотрудников, которые общаются с внутренними клиентами.

Как Ваши обучающие программы по сервису работают в России?

Все наши тренинговые программы построены на 5 основных принципах. Они универсальны для всех стран, в которых мы работаем. Убежден, что без следования этим принципам результаты обучения будут невысокими. В то же время, мы провели серьезную работу по адаптации некоторых частей тренинга для российского рынка. Мы работает на результат. Я не понимаю тех HR-ов, которые заинтересованы только в том, чтобы отчитаться перед начальством о проделанной работе. Цель — не провести обучение, а сделать его результативным.

5 принципов тренинговых программ от Джона Шоула:

1. Обучение должно быть увлекательным. Руководство питает склонность к скучным сухим программам. Сотрудники, напротив, хотят что-то особенное, занимательное, увлекающее. Они не любят скуку. К сожалению, руководство и многие менеджеры по персоналу не всегда это понимают. Эффективная программа может и должна быть интересной.

2. Фокус на основах. Легендарный гольфист Тайгер Вудз зарабатывает более 120 млн. долларов в год, и все благодаря тому, что он уделяет отработке основных движений гораздо больше времени, чем любой его соперник. Если компания сможет добиться того, чтобы все ее сотрудники применяли на практике те основы, которым мы учим, у нее будет потрясающий сервис. Что раздражает клиентов? Когда долго не поднимают трубку, когда не отвечают вежливо, когда не пытаются помочь. А что на деле? Вам приходится долго ждать, и, в конце концов, кто-то поднимает трубку и раздается недовольный голос сотрудника, которому нет до вас никакого дела. Могу привести вам сотни подобных примеров.

3. Привлекательный дизайн и качественная полиграфия. Все, что мы делаем, выглядит профессионально. Когда компания разрабатывает внутрикорпоративную программу обучения, часто складывается такое впечатление, что делалось все, чтобы раздаточные материалы выглядели как макулатура. Чем дешевле, тем лучше. Когда сотрудник получает такую раздатку, он и относится к ней как к макулатуре. И первым делом ищет мусорную корзину, куда бы все это выбросить.

4. Эмпирическое обучение.

Когда мы работаем с крупными компаниями, то проводим Train-the-Trainer для сотрудников компании и обучаем их фасилитации наших программ. Именно фасилитации, а не тренерству. При фасилитации около 80% времени обучения отводится на дискуссии и дебаты. Мы учим фасилитаторов не давать самим ответы на вопросы. Наша цель — изменить отношение и поведение людей, поэтому нам нужно участие каждого. Мы хотим вовлечь всех сотрудников в процесс изменений к лучшему. Например, в компании работает 500 человек в 10 отделениях по всей России. В таком случае мы обучим по 2 человека из каждого отделения фасилитации наших программ, а они уже сами обучат своих коллег. Основной фактор успеха — это сдвиг парадигмы участников. Этого можно добиться, только проговорив свое видение сервиса, а не лекционным подходом, который так часто применяется в тренингах.

Фасилитатор должен обладать следующими качествами. Во-первых, проявлять энтузиазм. Во-вторых,пользоваться уважением коллег. В-третьих, служить примером для подражания в отношении сервиса. Таких людей мы называем Мастерами Сервиса. Мы отбираем кандидатов и начинаем их обучать, и первое, чему мы учим, — не отвечать на вопросы. Фасилитаторы получают от нас методические материалы, которые очень подробно прописаны и понятны любому.

Кстати, далеко не все руководители или супервайзеры могут стать фасилитаторами: многие не пользуются уважением в коллективе, никогда сами не применяли те навыки, которым мы учим, и не являются ролевой моделью. Очень часто фасилитаторами становятся не руководители, а рядовые сотрудники.

5. Личностный рост. Мы повышаем уверенность людей в себе. Мы хотим, чтобы сотрудники гордились собой. Многие сотрудники, которые проходят обучение у нас, получают от программы намного больше, чем просто необходимые в работе навыки.

Есть ли разница между подходом к тренингам в России и в США?

Да. В США продолжительность обучения намного меньше. Зарплаты выше. Клиенты хотят, чтобы обучение было проведено за короткое время. Отрывать сотрудников от работы на длительное время стоит компании больших денег. В Штатах сервис на более высоком уровне, и ожидания клиентов намного выше. В то же время, компании в США и в России сталкиваются с одинаковыми проблемами. Руководство с большой неохотой вкладывает деньги в сотрудников. Топ-менеджеры убеждены, что сервис и так на высоте, и тратят колоссальные суммы на исследования, чтобы еще раз подкрепить свою веру. Еще одно отличие — люди. В США много очень хороших тренеров. Найти отличного тренера или фасилитатора не проблема. В России же ситуация пока другая. Профессионалы есть, но их непросто найти.

Что для Вас идеальная сервисно-ориентированная компания?

Компания, в которой слова генерального директора не расходятся с его делами, компания, где именно генеральный директор определяет стратегию сервиса. К сожалению, случается это редко.

Далее, это компания, топ-менеджеры которой понимают, что сервис — это стратегия, а не разовый тренинг. Должна быть система обучения, и обучаться навыкам обслуживания клиентов должны все сотрудники компании. Все без исключения.

Каждые 4—5 месяцев проводится новая обучающая программа. Наивно полагать, что «Feeling. Основы культуры обслуживания» или «Сервис. Видеотека профессионала» изменят человека на всю жизнь. Сравните. В университете учатся не один год и не повторяют раз за разом один и тот же курс. Студенты учатся несколько лет и изучают множество различных дисциплин. Почему же в отношении сервиса подход иной? Многие компании имеют или приобретают одну-единственную программу и успокаиваются на этом. Неужели вы думаете, что в России, где люди выросли совершенно в другой сервисной культуре, реально изменить человека на всю жизнь за счет только одной программы? Это все равно что пройти один курс в университете и требовать диплом о высшем образовании.

Компании отслеживают изменение объема продаж, прибыли, доли рынка. Практически все обучающие программы оцениваются по принципу «понравилось или не понравилось» сотрудникам. Многие программы не работают, но отделу персонала нет до этого дела. Они видят хорошие оценки в обратной связи и все довольны. Это опасное спокойствие. Конечной целью обучения персонала должно быть увеличение доли рынка и победа над конкурентами, а это возможно только в том случае, если вы используете программы, которые работают.